MGGA

Veruit de meeste veranderingen slagen wel!

Veranderen is iets waar veel over geschreven is, boekenkasten vol. Het is in de managementliteratuur wellicht het meest beschreven onderwerp. Elke dag is er wel een nieuw inzicht in de veranderkunde. Het ene model buitelt over het andere model heen. En we denken massaal dat 70% van de veranderingen mislukt.

 

Die 70% mislukte veranderingen is een mythe. Hieronder een overzicht van de slagingspercentages van veranderingen:

  • Kostenreducties, hiervan slaagt 80%
  • Herontwerp en structuurwijzigingen 65% slaagt
  • Strategie-implementatie  58% slaagt
  • Cultuurverandering 80% mislukt.

Het succespercentage is erg afhankelijk van het type verandering. Zolang het veranderingen zijn in de organisatie dan slagen we er heel goed in om daar verandering in aan te brengen. Als we een verandering willen in hoe we het doen en hoe we met elkaar omgaan dan is dat een stuk lastiger.

“Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden”

Deze stelling wordt onderstreept door bovenstaande percentages. En toch blijven we proberen om mensen te veranderen.
Het ene cultuur-veranderprogramma is nog niet afgerond of het volgende is alweer in de maak. Deze programma’s zijn goed opgezet, weldoordacht en met vakmanschap begeleidt. En toch falen ze jammerlijk. Dat heeft te maken met het feit dat mensen niet veranderd willen worden.

 

Een organisatie krijgt alleen het gedrag dat ze beloont. Dan is de vraag, belonen we wat we willen bereiken?[1]

Kostenreductie

Het verlagen van de kosten is een verandering die goed meetbaar en stuurbaar is. Dit type verandering kun je een organisatie opleggen. De uitkomsten zijn voorspelbaar: een hogere winstgevendheid bij gelijkblijvende omzet. Het verlagen van kosten is soms een noodzakelijke ingreep. Echter de impact van kostenverlagingen op de motivatie van het personeel  moet niet worden onderschat. Want een kostenverlaging is ook een cultuurverandering. Je legt de focus op het feit dat het niet goed gaat.

Ik heb dit zelf meegemaakt bij een van mijn klanten. De kosten moesten jaarlijks met 10% omlaag. Een verdere onderbouwing van de reden hiervoor hebben we niet gekregen. Alleen dat de kosten omlaag moesten. Het gevolg was onrust onder de medewerkers en een dalende motivatie.

Herontwerp en structuurwijzigingen

Dit is een type organisatieverandering dat vaak slaagt. Dit is eveneens een verandering die duidelijk te definiëren is. Het resultaat is vooraf duidelijk. Dit type verandering past net zoals een kostenverlaging over het algemeen prima bij hiërarchisch gestructureerde organisaties. Het is een type verandering waar managers, die overheersend blauw zijn in de kleuren van de Caluwe, grip op hebben.

Een structuurwijziging kan je bedenken op de tekentafel. Ja kunt er keurig een organogram van maken en de verandering is een feit. Dit type verandering is tastbaar, meetbaar en te sturen.

Waarom lukt het niet om de cultuur te veranderen?

Het kan niet in de bestaande situatie

Om een cultuur te veranderen moeten de randvoorwaarden voor de nieuwe cultuur aanwezig zijn. En dat is vaker niet dan wel het geval. Als je de spelregels niet verandert maar wel verwacht dat er een ander spel gespeeld wordt, kom je bedrogen uit. Een bureaucratische organisatie veranderen in een dynamische organisatie lukt niet door alleen de cultuur te veranderen, de regels en procedures moeten eerst aangepast worden. En wel zo dat ze ondersteunend zijn aan de gewenste cultuur.

Wat wordt er van de medewerkers verwacht?

Gedrag veranderen vraagt om voorbeeld gedrag. Als het management zelf niet het nieuwe gedrag laat zien, waarom zouden de medewerkers dat dan wel doen?

Een mooi voorbeeld van hoe het wel kan is Generali verzekeringen. Zij wilden dichter bij de klant komen. En zij hebben iedereen in het bedrijf, van hoog tot laag contact op laten nemen met klanten. De gesprekken die door de directie zijn gevoerd, zijn opgenomen en gedeeld met de medewerkers. Die konden zo zien dat ook directieleden het spannend vinden, dat ook directieleden fouten maken in dit soort gesprekken maar ook dat zij het doen en er waardevolle informatie uit halen. Waar vroeger gesproken werd over targets zijn verbetering voor de klant nu het onderwerp van gesprek.

Vanaf vandaag doen we alles anders

Cultuurverandering moet snel. Waar de overige veranderingen af te dwingen zijn is dat bij cultuurverandering niet het geval. Het is een proces wat doorlooptijd kent. En die tijd lijkt er niet voor te zijn. Want managers willen managen.  Dus als er niets lijkt te gebeuren komen er acties, actieplannen en overleggen.

Je kan het niet bedenken

Waar je de andere soorten veranderingen vooraf kan uittekenen, lukt dat niet met cultuur. Cultuur ontstaat, is dynamisch en verschilt van bedrijf tot bedrijf. Twee concurrerende bedrijven kunnen een heel verschillende cultuur hebben en toch allebei succesvol zijn. Er is geen recept voor een perfecte cultuur.

Waarom moet het anders?

Een gloedvol betoog dat het anders moet is hooguit een eerste stap in het bewustwordingsproces. Als mensen geen noodzaak voelen tot verandering zal er niets veranderen. Het bewust laten worden van de noodzaak kost tijd, aandacht en herhaling. Pas als mensen inzien dat er een verandering nodig is zullen ze echt draagvlak hebben voor de verandering.

 

Om je onderscheidend vermogen optimaal te benutten is vaak een verandering nodig. Die verandering zit vaak in ‘de manier waarop we dingen doen’.

Als je op een andere manier de dingen wilt gaan doen is het noodzaak om met bovenstaande rekening te houden. Want een verandering inzetten zonder hier rekening mee te houden, leidt tot een hoop frustratie, teleurstelling en kosten. En als je daardoor je onderscheidend vermogen niet optimaal benut is dat een gemiste kans.

 

[1] De kunst van veranderen De Witte en Jonker

Joost Smaardijk

Ondernemen is veranderen, want de markt is altijd in beweging. Digitalisering biedt grenzeloze mogelijkheden, maar wat is wijsheid? Begin bij het begin: uw onderscheidend vermogen

Neem contact op met Joost